2025 年，美的集团的经营思路是八个字：以简化促增长。
这一年，国内运营中心从 35 个减到 29 个；国内家电机型砍掉超过 20%；正常审批节点不超过 3 个人；所有管理干部 24 小时内必须响应。
2026 年 1 月 16 日，经营年会。方洪波给新一年定的调子叫「围绕核心增长」，话却说得很硬：管理层要拿出「壮士断臂」的决心，果断出清冗余业务与低效资产，精简组织层级与 SKU。
一家 4585 亿元营收、正在冲 5000 亿元的公司，为什么在讲「瘦身」？
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01 规模会自动生产三样东西
2025 年，美的营收 4585 亿元，连续多年双位数增长。到了 2026 年上半年，营收 2610.5 亿元，同比增长 3.5%；归母净利润 264.5 亿元，同比增长 1.7%——增速从两位数掉到了个位数。
方洪波并不意外。他很早说过一句话：上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。
他还有一个解释得更透的判断：规模带来熵增——企业从有序走入混乱，更多的能量在体系内部左突右奔，难以转化为更大的价值产出。
宁高宁在《三生万物》里有个很生活的比喻：家里买了新家具，新的搬进来，旧的还没搬出去，房间里显得特别乱而无序；过了一会儿，把新旧家具调换位置、按用途摆好，屋子显得空间大了不少，而且舒适好用了。
企业变大的过程，会自动生产三样东西：多余的 SKU、多余的层级、多余的流程。它们每一件都不算错，只是都在消耗。
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02 第一刀，先给业务分象限
2025 年美的做的第一件事，不是砍人，也不是砍费用，而是把七大板块（家电、暖通、机器人、能源、医疗、物流、工业技术）第一次明确划进三个象限：
— 核心业务——家电与暖通。要求稳定增长，同时稳定盈利。
— 次核心业务——机器人、新能源。增长要求高于盈利要求，重点看市场份额与研发进度。
— 培育型业务——医疗。前期允许亏损。
同一家公司，三套考核。
这一步看着抽象，其实是最省钱的一步。因为一家公司最大的隐性浪费，往往不是某个部门效率低，而是用同一套 KPI 去管三种完全不同阶段的业务——现金牛被逼着高增长，新业务被逼着早盈利，最后两边都变形。
分完象限，资源分配和差异化考核才跟着落地。美的集团副总裁、CFO 钟铮的说法是：核心业务在存量里找增量，海外空间更大；次核心在增长赛道上，先把位置站住；医疗是全新行业，隔行如隔山，整个团队都需要转型。
与之配套的是并购纪律：只用自有资金，不加杠杆；每一笔业务都做行业横向对标，设扭亏目标。
更狠的一条是止损。2025 年，美的卖掉了天腾动力。收购时的判断是对的——市场空间有，电机技术与主业相通；收购之后才发现，研发上一直没有突破，体系成本高，行业整体也就百亿级，容量有限。
方洪波在内部的原话是：这种时候也得能认错、能认输；发现不对的时候，要敢于及时止损。
大多数公司不是不会买，是不会卖。
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03 第二刀：四个可以量化的动作
象限分完，落到动作上，美的一年里做了四件能用数字衡量的事：
— 组织——国内运营中心从 35 个减到 29 个。
— 产品——国内家电机型削减 23%；同期海外平台销售量平均提升 11%。
— 流程——正常审批节点不超过 3 个人，特殊流程控制在 5 人以内。
— 决策——所有管理干部 24 小时内必须响应。
还有一批不上报表的动作：清退常年闲置的地块，退掉没用的办公室，注销没有业务的公司法人和银行账号。
砍 SKU 这件事最容易被低估。钟铮描述过它的连锁反应：机型砍掉 23% 之后，底层研发项目跟着减少，制造效率提升，供应商结构需要调整，最后连消费者「挑花眼」的问题都缓解了。
也就是说，一个 SKU 的成本从来不只在物料清单上——它同时占用一次研发立项、一次模具、一次供应商谈判、一次渠道培训、一次售后备件。
海外用的是同一套逻辑，只是换了说法：研发平台数量尽可能少，单平台产出尽可能大；用共性平台派生出不同国家的产品，模具、系统、大部分研发能力都共享。
所以简化的第一原则不是「少做」，是「共用」。
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04 第三刀：把省下来的力气，交给 AI
组织变薄之后，最容易出问题的地方是「人不够了」。美的的解法不是加人，是让员工自己造工具。
2026 年上半年，美的员工自主搭建的智能体数量突破 2 万个，累计提效超过 900 万小时，直接降本超过 4.5 亿元。
制造端，Factory Agent 2.0 与「工厂大脑」持续推进：试点工厂的场景数量增长超过 2 倍，智能触点提升 15 倍，黑灯工厂扩容到 14 家。
供应链端启动了 AI 端到端变革，覆盖订单管家、物料管控、营销物流等六大场景。效果是：ToB 业务订单履约周期降低 30%，成品库存周转率提升 25%。
底座是数据：全球四大数据中心，数据总量突破 54PB，上半年数据服务累计调用超过 60 亿次。
这里有一个次序问题，值得单独说一句：流程不简化，上 AI 只是把混乱自动化。美的先把审批砍到 3 个节点，再让 AI 接手重复判断，效率才会真的出现。
顺序反了，投入越多，浪费越大。
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05 简化不是收缩：钱去哪了
如果只看前面几段，很容易得出一个错误结论：美的在收缩。事实相反——它把省下来的钱，全部换成了三样东西。
第一样是研发。未来三年计划投入超过 600 亿元做前沿技术，重点押「家庭大脑」和「工厂大脑」两个方向，同时覆盖新能源、具身智能、医疗健康。
第二样是海外的授权。2026 年下半年，美的明确要放宽当地团队授权，推进人员、决策、运营的全面本土化，坚持 OBM 自主品牌优先。上半年海外收入 1131.27 亿元，同比增长 5.54%，占营收 43.5%；OBM 收入已占智能家居海外收入的一半以上，目标是海外收入占比做到 50%。
出海的方式也变了。6 月发布「出海合伙人计划」，把 72 个数字化与 AI 解决方案、13 个智能体、25 类场景打包出去；在泰国工厂验证的结果是：订单前置时间下降 43%，客户投诉率下降 32%，员工培训周期缩短 62%。
从「产品出海」到「体系化能力出海」，这才是第二增长曲线的真实含金量——卖的不再是货，是自己那套管理与制造能力。
第三样是新业务的「人事权重」。2025 年 8 月，王建国被聘为执行总裁；年底成立新能源事业部，由他兼任总裁，整合合康新能与科陆电子，目标用 5 到 8 年把新能源营收占比从约 10% 提到三分之一、年收入突破 1200 亿元。
顺便说一句王建国的路径：从供应链管培生到集团二号位，27 年。
新业务由二号位亲自带，是「战略优先级」最可信的表达方式。只挂一个负责人在汇报线上，说明它还不重要。
同时还有一条反向纪律：未来三年不做大的并购、不做大的资本开支，原则上当年的净利润用于回馈股东。上市以来累计现金分红超过 1700 亿元，累计回购超过 450 亿元。
会省钱的公司很多；能同时做到「敢砍、敢投、敢分」的很少。
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▍卡点：五个数字
一、你的产品型号（或服务包）过去 12 个月减过吗？减了多少？
二、一次常规审批，要过几个人？超过 3 个，把它记下来。
三、你的分支、门店、运营中心数量，是按客户增长配的，还是按历史沿革留下的？
四、现金牛、增长、培育三类业务，你用的是同一套 KPI 吗？
五、过去一年，你有没有主动关掉或卖掉一个还在贡献收入、但看不到未来的业务？
五个问题里，能答上三个以上的公司，已经比多数同行轻。
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2026 年上半年，美的营收 2610.5 亿元、归母净利润 264.5 亿元，增速掉到了个位数；扣非净利润 195.95 亿元，同比下降 25.31%，主要受汇兑因素影响。但同期经营活动现金流 375.52 亿元，约为净利润的 1.4 倍。
增速降下来，结构变干净了。
方洪波在年会演讲的结尾说：时代奔涌向前，常识从未改变。
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